Prévenir le burnout au travail : que peuvent faire les RH ?

Fatigue persistante, désengagement, arrêts fréquents… Le burnout n’est plus l’exception, mais une réalité préoccupante. Un sondage Léger pour l’ASPQ révèle que 38 % des Québécois estiment risquer l’épuisement s’ils conservent leur rythme actuel. L’enjeu : agir avant qu’il ne soit trop tard.

Pour les RH, la question n’est donc plus de savoir si le risque existe, mais comment le prévenir efficacement. Car derrière chaque situation de burnout, il y a une organisation du travail, une charge mentale, des signaux ignorés… et des leviers d’action qu’il faut explorer.

Quels sont les facteurs qui mènent à l’épuisement professionnel ? Comment repérer les premiers symptômes du burnout ? Quelles actions concrètes mettre en place pour protéger les collaborateurs et limiter les risques psychosociaux ? Voici nos réponses détaillées.

Burnout : comprendre l’épuisement professionnel

Le burnout est un effondrement physique, émotionnel et mental, provoqué par une exposition prolongée à un stress intense au travail.

Ce n’est donc pas un simple coup de fatigue, mais un déséquilibre profond entre les exigences du poste et les ressources disponibles pour y faire face.

Un déséquilibre qui s’installe en silence

Plusieurs facteurs favorisent l’installation progressive du burnout :

• Une charge de travail excessive, souvent mal priorisée
• Des objectifs flous ou irréalistes
• Un manque d’autonomie ou de reconnaissance
• Un climat relationnel dégradé ou des conflits non traités.

Ce déséquilibre met souvent plusieurs mois à apparaître. Il s’installe alors lentement jusqu’à la rupture.

Des signes progressifs, mais bien réels

Les premiers symptômes sont souvent minimisés. Les signaux à surveiller lorsqu’on soupçonne un épuisement professionnel sont :

• De la fatigue chronique, malgré le repos
• De la perte de motivation et du désengagement
• Une baisse de performance, des erreurs fréquentes et des troubles cognitifs

Auxquelles on ajoute parfois de l’anxiété, des troubles du sommeil, mais aussi des douleurs physiques.

Un phénomène en forte croissance au Québec

L’épuisement professionnel est une réalité préoccupante pour de nombreux travailleurs québécois. Selon un sondage mené par Léger pour l'Association pour la santé publique du Québec en 2023, près de 38 % des répondants estiment risquer de se rendre à l’épuisement professionnel s’ils maintiennent leur rythme actuel de travail ou d’études.

De plus, une étude de Statistique Canada indique que plus de 4 millions de Canadiens ont déclaré éprouver un stress élevé ou très élevé lié au travail, ce qui représente plus de 20 % de l’ensemble des personnes en emploi.

Ces chiffres soulignent l’importance pour les employeurs d’intégrer la santé psychologique dans leurs stratégies organisationnelles.

Prévenir l’épuisement professionnel : une responsabilité légale de l’employeur

Au-delà des bonnes pratiques en milieu de travail, la prévention de l’épuisement professionnel est une obligation prévue par la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST). Cette loi impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et psychologique des membres de son personnel.

Cela inclut :

• l’identification et l’évaluation des risques psychosociaux,
• la mise en place de mesures de prévention,
• et l’adaptation des pratiques de gestion et de l’organisation du travail.

Même si l’épuisement professionnel ne figure pas sur la liste des maladies professionnelles reconnues d’emblée, il peut être admissible à une réclamation à la CNESST s’il est démontré qu’il découle du travail. En l’absence de mesures préventives, la responsabilité de l’employeur peut être engagée.

Repérer les situations à risque : le rôle clé des RH et des gestionnaires

Une fois les signes de l’épuisement professionnel mieux compris, encore faut-il savoir les identifier dans le quotidien de l’entreprise. Car entre une fatigue passagère et un début de burnout, la frontière est parfois floue.

Ce qui va faire la différence, c’est la capacité de l’organisation à créer un cadre qui permet de parler, d’écouter et d’agir.

Une vigilance qui se construit au fil du temps

Le repérage des situations à risque ne repose pas sur un outil unique, mais sur la combinaison de plusieurs signaux :

• Des absences de plus en plus fréquentes ou prolongées
• Un changement de comportement soudain : retrait, tension, irritabilité et perte d’initiative
• Des difficultés à tenir les délais ou à s’organiser, alors que ce n’était pas le cas avant
• Des alertes verbales (du type “je n’y arrive plus”, “je suis fatigué”) souvent banalisées

L’enjeu, pour les RH comme pour les managers, c’est donc de ne pas attendre que la personne soit en arrêt pour prendre conscience du problème.

Des indicateurs objectifs à suivre

C’est là que des outils dédiés, comme un module complet de gestion des risques, peuvent apporter un réel soutien.
En centralisant les données liées aux absences, accidents du travail, expositions aux risques ou les compte-rendus des entretiens, ils permettent une vision consolidée des signaux de fragilité.

Mais l’outil ne remplace pas le lien humain. Il vient en appui d’une culture d’écoute active et d’un management attentif.

Créer les conditions d’une remontée des alertes

Un collaborateur ne dira pas toujours qu’il va mal. Et un manager ne verra pas tout non plus. Ce qui est un plus, c’est :

• La confiance : instaurer un climat où chacun peut exprimer une difficulté sans crainte
• La régularité : mettre en place des points d’échange plus fréquents et moins formels
• La formation : outiller les managers pour qu’ils sachent repérer les signaux faibles d’alerte, sans que cela ne devienne de la “psychologie de comptoir”

Prévenir le burnout, c’est d’abord donner la possibilité de nommer ce qui ne va pas. Et cela, aucune fiche d’évaluation ne peut le faire à la place d’une relation de travail saine.

Les 5 actions à mettre en place pour prévenir concrètement le burnout au travail

Il n’existe pas de recette miracle pour prévenir l’épuisement professionnel. Mais les recherches et les retours d’expérience sont clairs : ce sont les conditions de travail, bien plus que les fragilités individuelles, qui créent un terrain propice au burnout.

Voici cinq leviers concrets à activer pour construire une prévention efficace, à l’échelle de l’organisation.

1. Réguler la charge de travail dans la durée

Le burnout ne touche pas uniquement les collaborateurs désengagés. Ce sont souvent les plus impliqués qui s’épuisent. Il est donc essentiel d’ouvrir un espace de dialogue sur ce qui motive… et sur ce qui épuise.

Ce que peut faire l’entreprise pour limiter durablement la charge de travail :

• Anticiper les pics d’activité et intégrer les aléas dans les plannings
• Encadrer les heures supplémentaires et garantir leur récupération
• S’assurer que les objectifs sont atteignables au regard des moyens disponibles
• Créer des espaces de discussion sur ce qui “fait charge” dans les équipes

2. Donner de véritables marges de manœuvre

Le burnout naît aussi d’un sentiment d’impuissance. Ne pas parvenir à s’organiser, ne pas avoir voix au chapitre, ne pas être écouté sur les difficultés rencontrées… tout cela participe au processus d’épuisement.

Concrètement, pour limiter le sentiment d’impuissance, l’entreprise peut :

• Clarifier les rôles et les responsabilités
• Impliquer les salariés dans la définition de leur poste
• Valoriser les initiatives et les ajustements du terrain
• Expliquer les décisions organisationnelles qui impactent le quotidien

3. Soutenir le collectif et éviter l’isolement

Les personnes en situation d’épuisement disent souvent qu’elles ne se sont pas senties soutenues. L’isolement est un accélérateur puissant du processus, surtout quand les tensions ne sont pas régulées.

Comment rompre l’isolement en entreprise ?

• Favoriser l’entraide entre collègues (groupes de pairs, tutorat…)
• Instaurer des temps de discussion réguliers autour du travail réel
• Former les managers à repérer les signaux faibles et à agir avec tact
• Réduire les situations de travail isolé et créer des points de contact réguliers

4. Adopter une véritable politique RH en faveur de la santé mentale

Parler d’épuisement professionnel, ce n’est pas (seulement) faire de la sensibilisation ponctuelle. C’est intégrer la santé psychologique au travail dans la culture de l’organisation et dans les pratiques RH, de façon durable.

Mettre en place une politique de gestion de la santé mentale, c’est structurer :

• Un plan d’action concret, intégré à votre programme de prévention
• Une responsabilité claire en matière de prévention des risques psychosociaux (avec désignation de personnes-ressources ou d’un comité de SST)
• Des indicateurs de suivi partagés entre les RH, les équipes SST et les représentants des employés
  • Un plan d’action concret, intégré à votre programme de prévention
  • Une responsabilité claire en matière de prévention des risques psychosociaux (avec désignation de personnes-ressources ou d’un comité de SST)
  • Des indicateurs de suivi partagés entre les RH, les équipes SST et les représentants des employés

5. Outiller la prévention avec des indicateurs fiables

La prévention passe aussi par un suivi structuré : recenser les alertes, repérer les évolutions, documenter les situations. Un outil comme le logiciel HSE, santé et sécurité au travail de SIGMA-RH vous aidera à centraliser les données et à piloter les actions.

Grâce à une solution complète comme SIGMA-RH, vous pourrez enfin :

• Mieux suivre les absences, accidents, demandes d’aménagement,
• Objectiver certaines alertes pour déclencher une régulation,
• Mettre en lien les données RH, santé et organisation du travail,
• Suivre dans le temps l’efficacité des mesures mises en œuvre.

Conclusion

Prévenir le burnout, c’est d’abord prendre soin du travail.

En agissant sur l’organisation, en renforçant le collectif et en s’appuyant sur des outils fiables comme SIGMA-RH, les RH peuvent jouer un rôle décisif.

Et oui, ce qu’on oublie malheureusement trop c’est que derrière chaque signal ignoré, il y a un risque évitable. Et derrière chaque action menée, un salarié mieux protégé.

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