Comment mener efficacement ses entretiens annuels d'évaluation ?

Bien qu’il permette d’évaluer la performance de l’année et renforcer l’engagement des collaborateurs, de nombreux professionnels RH pointent les limites du modèle traditionnel : d’après une étude de Willis Towers Watson, 56 % des collaborateurs le jugent décevant et à peine 36 % des entreprises estiment que leur gestion de la performance est efficace.

Alors comment faire de cet incontournable un vrai outil de pilotage RH et non plus une simple formalité ?

Cet article dévoile en détail les meilleures pratiques pour réussir vos entretiens annuels : préparation, trame d’échange, outils numériques, suivi... et comment un SIRH performant peut en décupler l’impact.

Qu’est-ce qu’un entretien annuel d’évaluation ? À quoi sert-il ?

L’entretien annuel d’évaluation, parfois simplement appelé « entretien annuel », est un temps d’échange formel entre un gestionnaire (ou l’employeur) et son collaborateur, généralement organisé une fois par an.

C’est l’occasion de faire le bilan du travail effectué sur l’année écoulée, d’évaluer les compétences et performances du collaborateur, et de fixer de nouveaux objectifs pour l’année à venir.

Ce rendez-vous répond à plusieurs enjeux importants :

• Pour l’entreprise : l’entretien annuel permet de mesurer la contribution du salarié aux objectifs de l’organisation, d’identifier les points forts et axes d’amélioration, et d’aligner les objectifs individuels sur la stratégie de la société.
  C’est un outil de pilotage de la performance et des talents : les résultats des entretiens annuels peuvent orienter les décisions de promotions ou d’augmentations salariales, ou signaler les collaborateurs nécessitant un accompagnement particulier.
  Plus largement, ce rituel contribue à la marque employeur : un processus d’évaluation perçu comme juste et constructif renforce la confiance des salariés dans l’organisation.

• Pour le collaborateur : c’est le moment idéal pour valoriser ses réalisations et ses efforts de l’année, recevoir une reconnaissance pour son travail et exprimer son point de vue.
  
  Car attention ! Un manque de reconnaissance et de visibilité peut conduire à la démotivation sur le long terme. L’entretien annuel offre au salarié un espace pour discuter de ses difficultés éventuelles, de ses besoins (formation, outils) et de ses aspirations professionnelles.
  
  Bien mené, il favorise l’engagement : plus de la moitié des salariés apprécient ce moment d’échange lorsqu’il est constructif. C’est aussi une occasion pour le collaborateur de donner du feedback « vers le haut » sur son environnement de travail, ses relations d’équipe ou les pratiques managériales. Une boucle de retours qui contribue à l’amélioration continue de l’entreprise.
  

À lire aussi : Démotivation des salariés : quels signes, quelles solutions ?

Attention à ne pas confondre : l’entretien annuel d’évaluation n’est pas un simple point de suivi informel ni une réunion de travail hebdomadaire. Contrairement aux réunion ou points réguliers entre gestionnaire et collaborateur qui ont lieu tout au long de l’année, l’entretien annuel est un exercice plus structuré et formel, avec une perspective plus globale et souvent un support écrit.

Néanmoins, toutes les entreprises gagnent à instituer ce rendez-vous annuel tant il est riche d’enseignements.

D’après une étude de SHRM, en 2018, 93 % des organisations procédaient à des évaluations de performance, et 71 % d’entre elles le font sur un rythme annuel.

Signe que, malgré ses critiques, cette pratique reste privilégiée… à condition de le faire évoluer vers plus de qualité et de pertinence.

Comment bien se préparer à un entretien annuel d’évaluation ?

La réussite d’un bon entretien annuel nécessite une bonne préparation en amont.

Tant du côté du gestionnaire que du collaborateur, un échange de qualité ne s’improvise pas : il faut que chacun réunisse les informations pertinentes, réfléchissent aux messages à faire passer et aux questions à aborder.

Que doivent préparer les gestionnaires en amont ?

Pour le gestionnaire, il est recommandé de consacrer du temps à la préparation quelques jours avant l’entretien, en suivant certaines étapes clés:

• Relire les comptes-rendus des entretiens précédents et le parcours du collaborateur pour vérifier les objectifs qui avaient été fixés précédemment, les engagements pris par chacun, et mesurer le chemin parcouru. Il est également recommandé de revoir le CV ou le dossier du collaborateur (ancienneté, poste, évolutions) pour bien se remettre en tête son contexte.
  

• Rassembler les indicateurs de performance (KPI) relatifs au collaborateur sur la période évaluée : chiffres de vente, rapports d’activité, taux de réalisation des objectifs, feedbacks clients, etc.
  
  Par exemple, si l’objectif du commercial était de signer 10 nouveaux contrats et qu’il en a signé 8, c’est un fait à discuter. Si un projet important a été livré avec succès par le collaborateur, avoir les résultats ou retours associés est crucial.

Arriver avec des éléments tangibles évite de baser l’évaluation sur de vagues impressions.

• Collecter des retours tiers (si pertinent) en sollicitant d’autres parties prenantes qui ont travaillé avec le collaborateur (collègues, clients internes, partenaires).
  Par exemple, sur un chef de projet qui coordonne plusieurs équipes, recueillir l’avis de quelques collègues peut enrichir l’évaluation.
  Attention toutefois à rester factuel et à vérifier la pertinence des retours (éviter de se laisser piéger par le risque des rumeurs).
  

• Définir une trame d’entretien personnalisée et adaptée à la situation du collaborateur.
  L’entretien peut par exemple commencer par l’accueil et le bilan général, puis suivre par une discussion des résultats par rapport aux objectifs fixés, aborder les compétences (techniques et comportementales), parler des points forts puis des points à améliorer, ensuite inviter le collaborateur à s’exprimer, etc.
  
  Prévoir également un temps pour parler de l’avenir : objectifs à venir, souhaits d’évolution, plan de développement.
  Cette trame doit être cohérente avec le poste de la personne (on n’évaluera pas les mêmes compétences pour un commercial et pour un technicien, par exemple) et avec sa séniorité.
  Pour un nouveau collaborateur dans sa première année, l’entretien sera peut-être davantage axé sur son intégration et sa montée en compétence que sur des résultats chiffrés, par exemple.
  

• Préparer les messages clés et décisions envisagées. Si vous avez une annonce importante à faire pendant l’entretien (par exemple, le collaborateur n’aura pas l’augmentation espérée, ou au contraire il est pressenti pour une promotion), il faut préparer comment la formuler de manière constructive.
  Listez également 2 ou 3 messages positifs à faire passer (remerciements pour un projet réussi, félicitations pour une compétence développée…) ainsi que 1 ou 2 axes d’amélioration prioritaires à discuter.
  
  Entraînez-vous à les formuler de façon factuelle et bienveillante, comme nous le verrons plus en détails plus loin dans cet article.

Un gestionnaire a la responsabilité d’arriver prêt et organisé avec un plan de discussion, des données objectives et une vision claire des objectifs de l’entretien. Tout est bon à considérer pour mettre ses collaborateurs en confiance et instaurer un échange constructif.

Les collaborateurs aussi peuvent s’auto-évaluer

L’entretien annuel n’est pas un oral subi passivement par le collaborateur : c’est son entretien à lui autant que celui du gestionnaire. Le collaborateur a donc tout intérêt à se préparer de son côté afin de tirer profit de ce moment.

Il a également la responsabilité de se préparer en s’assurant de :

• Faire le point sur son année quelques jours avant l’entretien, ou même tout au long de l’année, et lister ses principaux accomplissements ainsi que les difficultés rencontrées.
  
  
• Préparer ses aspirations pour l’année à venir. Élargir ses responsabilités ? Développer de nouvelles compétences ? Suivre des formations ? L’entretien annuel est le moment pour poser ces questions.
  
  
• Préparer ses points clés et questions pour son gestionnaire. On le répète, mais il s’agit ici d’un échange interactif. Chaque interlocuteur se doit de l’utiliser pour poser ses questions et aborder ses points importants.
  

Certaines organisations distribuent des formulaires d’auto-évaluation. Cela peut être un excellent exercice pour le collaborateur pour préparer et structurer ses réponses. Cela permet également d’identifier les potentiels écarts entre la perception du collaborateur et celle du gestionnaire qui pourront ensuite être discutés plus en profondeur pendant l’entretien.

Comment structurer un entretien annuel d’évaluation ?

Le jour J, une fois la préparation faite, il est important de donner une structure claire à l’entretien. Un cadre bien défini rassure, guide et aide à n’oublier aucun sujet important.

Bien sûr, la conversation doit garder une part de spontanéité, mais avoir un fil conducteur aide à atteindre les objectifs de l’entretien.

La meilleure trame à suivre pour un entretien structuré

Phase 1 : Bilan de l’année écoulée
C’est l’ouverture de l’entretien. Le gestionnaire invite le collaborateur à faire son propre retour sur l’année :

« Parle-moi de ton bilan de l’année. »

Le collaborateur exprime les faits marquants selon lui (succès, difficultés).

Le gestionnaire complète avec son évaluation : on passe en revue les objectifs de l’année passée un par un, en félicitant pour ceux atteints et en analysant ceux non atteints.

• Quelles ont été les causes?
• Que peut-on apprendre des échecs ?
  

Il s’agit aussi de valoriser les réussites : le gestionnaire souligne les accomplissements et points forts du collaborateur.

Cette phase de bilan permet de partir d’éléments concrets et partagés pour ensuite ouvrir la discussion.

Phase 2 : Retours croisés constructifs
C’est le cœur de l’entretien, la discussion à double sens. Le gestionnaire partage une rétrospection structurée au collaborateur sur sa performance et ses compétences.

Par exemple, en listant 2-3 points de satisfaction (ce qui a bien fonctionné, les progrès réalisés) et 2-3 axes d’amélioration. Il doit être factuel et équilibré.

Ensuite, le collaborateur est encouragé à donner son propre retour : comment a-t-il vécu l’année ? Se sent-il suffisamment soutenu par son supérieur et l’organisation ? A-t-il des frustrations ou des suggestions d’amélioration (concernant les méthodes de travail, la communication, etc.) ?

Cette phase est précieuse car on le répète, l’entretien annuel est un échange, pas un monologue du gestionnaire.

La discussion doit se dérouler dans un état d’esprit constructif et d’écoute mutuelle, même si des désaccords peuvent être exprimés. L’objectif est que chacun reparte avec une compréhension claire des points forts et axes de progression du collaborateur, ainsi que des éventuels ajustements à apporter pour favoriser sa réussite.

Phase 3 : Projections et objectifs à venir
Après avoir tourné la page de l’année écoulée, on se tourne vers l’avenir.

Gestionnaire et collaborateur vont définir ensemble les objectifs pour l’année à venir. Ces objectifs doivent être clairs pour tout le monde. Une base SMART peut aider à la clarté (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis).

Par exemple : « augmenter son taux de conversion de 5% pour aider augmenter le chiffre d’affaires de 10% par rapport à l'année précédente» est plus précis que « faire plus de ventes ». 

On discute également des besoins de développement du collaborateur pour atteindre ses objectifs :

• Quelle formation ou accompagnement serait utile ?
• Faut-il prévoir un mentorat, une certification, du coaching sur une compétence ?

C’est aussi le moment d’évoquer les perspectives d’évolution plus larges :

• Le collaborateur a-t-il des envies de mobilité interne, de changement de poste à plus long terme ?
• Si oui, quelles étapes intermédiaires peut-on planifier (acquérir telle compétence, gérer un projet transversal, etc.) ? 
  
  

Phase 4: Résumé et validation de l’entente commune 

On conclut l’entretien en résumant les décisions prises et les engagements de chacun : objectifs validés, actions de développement approuvées, et éventuellement évoquer les étapes de suivi.

Par exemple : « Faisons un point informel dans 6 mois pour évaluer l’avancement des nouveaux objectifs. »

Cette dernière phase est cruciale pour que le collaborateur sorte de l’entretien en sachant où il va et avec quels moyens.

Comment assurer le bon déroulement de l’entretien ?

Une bonne préparation et une trame claire préétablie lancent sur d’excellentes bases. Mais ça ne fait pas tout.

La réussite de l’entretien dépend surtout du comportement des interlocuteurs pendant la rencontre et de la communication qui s’y installe. Là encore, le gestionnaire a la responsabilité d’instaurer un climat de confiance et doit garder en tête que certaines erreurs de conduites peuvent faire dérailler la rencontre. Mieux vaut les connaître pour les éviter.

Les techniques de communication à adopter

• Adopter une posture neutre, bienveillante et aborder l’entretien avec un état d’esprit ouvert, sans à priori négatif.
  La posture neutre signifie éviter toute attitude condescendante ou au contraire trop familière pour créer un cadre rassurant : accueil courtois, ton calme, langage corporel ouvert (regard, sourire, acquiescements).
  
  Le collaborateur doit se sentir respecté et considéré comme un partenaire de discussion, pas comme un accusé devant un tribunal.
  

• Pratiquer l’écoute active car l’entretien annuel n’est pas un monologue du gestionnaire. Montrer qu’on écoute réellement, rebondir sur ce que dit le l’employé, poser des questions de clarification
  « Peux-tu m’en dire plus sur cette difficulté que tu mentionnes ? »
  
  Tout est à considérer pour encourager le collaborateur à s’exprimer librement.
  

• Se baser sur des faits concrets quand vient le moment de donner son appréciation.
  Plutôt que de dire « Tu n’as pas un bon esprit d’équipe », ce qui est vague et juge la personne, il vaut mieux référer à un fait : « Lors du projet X, j’ai observé que tu avais tendance à avancer seul sans communiquer aux autres l’avancement. Résultat, l’équipe a manqué d’information ».
  
  À partir de là, on peut discuter d’une amélioration : « Comment pourrions-nous mieux partager les infos à l’avenir ? »
  
  De même pour les compliments : « Tu as très bien géré le dossier Y, le client a envoyé un mail de félicitations » est plus marquant que « Tu es super pro ».
  Le concret rend la rétroaction plus crédible et acceptable.
  

• Gérer les émotions et les tensions. Un entretien annuel peut parfois devenir émotionnel (frustration d’un collaborateur, désaccord sur l’évaluation, etc.) Le gestionnaire doit garder son calme et jouer un rôle de régulateur.
  L’important est de rester respectueux et constructif en toutes circonstances. Si le collaborateur exprime un mécontentement le gestionnaire doit éviter de se braquer.
  

• Maîtriser le temps pour pouvoir aborder tous les points prévus sans précipitation. Si un sujet s’éternise, proposer de le traiter plus en détail ultérieurement peut être judicieux.
  En fin d’entretien, toujours résumer les points clés et les décisions prises, pour s’assurer que tout le monde est aligné.
  

Terminer sur une note encourageante en remerciant le collaborateur pour l’échange, réaffirmer la confiance en ses capacités à atteindre les nouveaux objectifs, etc. Le collaborateur doit sortir de la salle en sachant ce qu’il a bien fait, ce qu’il peut améliorer, et motivé pour la suite.

Les erreurs à éviter

Même avec de la bonne volonté, certains comportements ou oublis peuvent effacer les bénéfices d’un entretien annuel.

Voici trois erreurs fréquentes à éviter absolument pour un manager :

• Mener un entretien à sens unique en déroulant son évaluation sans laisser la parole au collaborateur, c’est passer à côté de l’intérêt même de l’exercice. Un entretien monologue où le salarié se contente d’acquiescer génère souvent frustration et démotivation.
  
  À l’extrême, une enquête Gartner a montré que 59 % des employés estiment que les évaluations de performance traditionnelles n’ont aucun impact sur leur performance personnelle, notamment lorsque le processus est trop descendant et pas suffisamment constructif.
  

• Porter des jugements vagues ou biaisés. « Tu as un mauvais état d’esprit », « Tu es excellent, continue comme ça ».
  
  Des jugements vagues, non étayés laissent le collaborateur perplexe : qu’a-t-il fait de mal ou de bien précisément ? Sur quels critères se base ce jugement ? Il est impératif de préciser les faits, les comportements et les résultats qui motivent l’évaluation.
  
  Attention aux biais également ! Un gestionnaire peut être influencé par la dernière performance en date ou par sa subjectivité.
  
  Par exemple, ne pas mentionner un problème sous prétexte qu’on apprécie bien la personne, ou au contraire noircir le tableau pour un collaborateur avec qui on s’entend moins bien.
  
  Ou pire! Comparer avec ses collègues « Elle y arrive bien, elle ! » au risque de créer un sentiment de concurrence mal fondée dans l’équipe.
  
  Rester le plus factuel et objectif possible.
  

• Oublier le plan de développement et bâcler la fin de l’entretien. C’est un gros raté : le collaborateur repart juste avec une note sur son bulletin, mais sans vision d’amélioration ou de perspective. Cela peut être très démoralisant, surtout si l’évaluation comporte des axes négatifs.
  
  Si des lacunes ont été identifiées, proposez des solutions (formation, coaching, tutorat…)
  
  Si des ambitions ont été exprimées, ne les éludez pas : même si vous ne pouvez pas promettre une promotion immédiatement, montrez que vous avez entendu et que vous allez y réfléchir avec les RH.
  
  Si des objectifs ambitieux sont fixés, assurez-vous de prévoir des points de suivi en cours d’année. Un entretien annuel sans suivi derrière est vidé de sa substance.

À lire aussi : Que peuvent faire les RH pour prévenir le burnout au travail ?

Que faire après l’entretien annuel ?

Formaliser la rencontre et documenter l’échange

Il y a plusieurs avantages qu’on ne voit peut-être pas spontanément à garder une trace écrite de l’entretien annuel.

• Clarifier et consigner par écrit les points discutés, les décisions prises et les objectifs fixés pour servir de référentiel au gestionnaire et à l'employé.

Tout deux doivent y avoir accès pour s’assurer qu’ils sont sur la même longueur d’onde.

• S’engager mutuellement en signant le compte-rendu.

Cela ne transforme pas l’évaluation en contrat gravé dans le marbre, mais signifie que chacun reconnaît avoir pris connaissance des éléments discutés. D’ailleurs, si le collaborateur n’est pas d’accord avec certains points de l’évaluation, il a le droit de le mentionner dans le document ou de refuser de signer, mais cela restera trace de son désaccord éventuel.

En tout cas, la signature atteste que l’entretien a bien eu lieu et que les deux parties ont pu s’exprimer.

Les comptes-rendus d’entretiens annuels sont d’une grande utilité pour les décisions RH car ils constituent une mine d’or d’informations.

Ils permettent par exemple aux RH d’identifier des tendances qui se dégagent des différents entretiens.

Le compte-rendu peut ainsi servir de base pour évaluer l’éligibilité d’un collaborateur à une augmentation ou un changement de poste, en complément d’autres critères.

Assurer un bon suivi des objectifs fixés

L’un des risques à éviter après un entretien annuel d’évaluation, c’est de retomber dans la routine facile de la collaboration entre gestionnaire et collaborateur et ne ressortir le compte-rendu qu’à l’aube du prochain entretien... Un an plus tard.

Pour éviter cela, on peut mettre en place un plan de suivi dès la fin de l’entretien :

• Planifier des points intermédiaires pour suivre tout au long du parcours le déroulement des objectifs importants qui ont été définis.
  
  Des points qui permettront à tous les interlocuteurs de rester investis, éviter les mauvaises surprises et répondre aux questions importantes:
  • Est-on en bonne voie pour atteindre l’objectif annuel ?
  • Y a-t-il des obstacles imprévus ?
  • Faut-il ajuster quelque chose (ressources, délais…) ?
    

• Accompagner les actions de développement si le plan prévoit des étapes concrètes (formation, mentorat, prise de responsabilité, etc.)
  
  Le gestionnaire et les RH ont la responsabilité de s’assurer que les engagements sont suivis d’effets.
  

• Profiter d’outils de suivi dédiés qui faciliteront le suivi des entretiens et des objectifs.
  
  La solution de gestion des talents de SIGMA-RH permet par exemple de faciliter la planification des entretiens en fonction des agendas de chacun, automatiser les envois de communications, conserver un suivi clair des objectifs fixés, centraliser les comptes-rendus, etc.
  L’outil permet à tout le monde (employé, gestionnaire, RH) de garder une vue d’ensemble des ententes pour une meilleure rigueur de suivi et une exploitation plus facile des données au niveau global.
  

• Responsabiliser le collaborateur pour qu’il s’implique dans le suivi de son entretien annuel.
  
  On peut l’encourager à tenir à jour un document ou un tableau de bord personnel de ses progrès sur ses objectifs, qu’il pourra partager lors des points intermédiaires.
  Une responsabilisation qui renforce l’engagement de chacune des parties prenantes.

La société FMGC (fonderie de 420 salariés) a structuré ses campagnes d’entretiens annuels avec SIGMA-RH. Céline Richard, Responsable développement RH, explique :

À lire aussi : Les fonctionnalités incontournables que votre logiciel de gestion des talents doit avoir

BONUS : Quelques exemples de questions pour nourrir un échange de qualité

La qualité d’un entretien d’évaluation dépend en grande partie des questions posées par le gestionnaire (et des réponses apportées par le collaborateur).

Pour inviter le collaborateur à s’exprimer librement et obtenir des réponses riches, il est recommandé d’utiliser des questions ouvertes pour inciter à développer une réflexion. Exemple :

• « Quels sont les réalisations ou projets dont vous êtes le plus fier cette année, et pourquoi ? »
  Cette question positive permet au collaborateur de mettre en avant ses succès et au gestionnaire de reconnaître concrètement ses contributions.
  
  
• « Quelles ont été vos principales difficultés sur la période, et qu’avez-vous mis en œuvre pour tenter de les surmonter ? »
  Cela ouvre l’échange sur les points d’amélioration sans accuser, en focalisant sur la résolution de problèmes et le soutien éventuel à apporter.
  
  
• « Comment évaluez-vous la qualité de notre collaboration et de l’environnement de travail au quotidien ? Voyez-vous des choses à améliorer ? »
  Une telle question encourage le collaborateur à donner une rétrospection au gestionnaire (sur son style de gestion, la communication) et à exprimer son ressenti global (équipe, charge de travail, équilibre vie pro/vie perso…).
  
  
• « Quelles compétences souhaiteriez-vous développer ou quels nouveaux défis aimeriez-vous relever l’an prochain ? »
  Cette question oriente l’entretien vers l’avenir et les envies du collaborateur, ce qui est motivant. On peut enchaîner sur les formations ou missions qui l’intéressent.
  
  
• « Selon vous, quels objectifs devrait-on fixer pour l’année prochaine ? De quels moyens ou quel soutien aurez-vous besoin pour les atteindre ? »
  Impliquer le collaborateur dans la définition des objectifs renforce son adhésion, et lui demander les moyens nécessaires montre que le manager se positionne en facilitateur de sa réussite.

ATTENTION AUX PIÈGES ! Car certaines formulations sont à éviter pour ne pas brider l’échange ou braquer l'interlocuteur.

Par exemple, évitez les questions fermées du type « Ça va ? », « Tu as eu des problèmes ? » qui obtiennent des réponses minimalistes.

Proscrivez également les formulations orientées ou accusatrices : « Pourquoi n’as-tu pas atteint tous tes objectifs ? » (Perçu comme un reproche) ou « Tu es conscient que ton attitude n’est pas acceptable, non ? » (Jugement de valeur).

On se rappelle que la formulation neutre et positive reste à privilégier. Si un point négatif doit être abordé, présentez-le comme une opportunité d’amélioration plutôt qu’une faute.

Par exemple, au lieu de « Tu manques d’organisation », on pourra demander « Penses-tu que tu aurais besoin d’outils ou de méthodes pour mieux t’organiser sur certains projets ? ». Cette approche amène le collaborateur à analyser la situation sans se sentir attaqué personnellement, et à co-construire des solutions.

En résumé, privilégiez l’écoute et la bienveillance dans vos questions, et bannissez les interrogatoires à charge.

À lire aussi:

• Comment choisir les bons KPIs RH
• SIRH avec IA intégrée vs SIRH traditionnel
• Le guide complet pour un onboarding réussi
• Offboarding: Le guide d’un processus de départ réussi